東京直擊：SONY復活記 5月，我們來到位於日本東京的索尼總部，與讓這家70年老店轉虧為盈的CEO平井一夫面對面。看曾經一度面臨破產邊緣的索尼，如何在他手中轉虧為盈。復活故事的背後，竟又藏著10個CEO的血淚教訓…… 日本最國際化企業Sony低潮8年，2015年終於重回正軌開始獲利。（圖片來源：商業周刊） 日本電子產品大廠索尼（Sony）公布了2015年度（至今年3月底為止）財報，低潮8年終於轉虧為盈。 4年前，索尼創下史上最大虧損，現在，跟日本五大家電業對比，東芝創下史上最大虧損，夏普賣給鴻海，松下與日立淡出家電業，索尼的家電部門已見獲利，八個部門只剩下兩個部門是虧損的。 這個台灣人最喜愛的日企，蘋果創辦人賈伯斯最崇拜的企業，就此回春了嗎？ 我們來到索尼東京總部，與CEO平井一夫面對面，並專訪負責手機事業的索尼手機執行長十時裕樹。索尼手機所屬的移動通訊部門是索尼目前仍然虧錢的兩個部門之一，但是經過大整頓，今年有信心轉虧為盈。 十時裕樹透露改革心法：只專注在專長的事。化繁為簡，道理聽來很簡單。但卻是索尼歷經70年10任社長，超過1兆日圓的虧損，才有的體悟。 「技術為本」及「與眾不同」，是索尼的兩大特色，從日本第一台錄音機、全球第一台「口袋型」電晶體收音機、「特麗霓虹」映像管、隨身聽、CD、第一台家庭錄影機、八釐米電影，索尼諸多劃時代產品，無一不展現這兩大特色。 樂在創造的工程師代表了索尼的黃金時期，以致當時日本有「技術的索尼，銷售的松下」諺語，意指索尼長於技術，松下專精銷售。 過去索尼能走在時代尖端，是因為他們走前人未經之路，這造就索尼輝煌的開始，但，卻也幾乎讓索尼面臨破產命運。 第一次低潮：為願景大力擴張，迎來沉重負債 1989年，索尼又走在他人之先，以34億美元買下好萊塢哥倫比亞影業，同時也承擔其12億美元債務，創下當時日本購併美國企業最高價。 當時執意要進行此交易的，是會長盛田昭夫。盛田認為當時索尼的錄影帶規格Beta不敵對手VHS，正是因缺乏內容支持，因此不斷朝各種軟、硬體領域擴張，從半導體、電影、音樂、遊戲、手機、金融保險，不斷擴大投資讓索尼負擔漸增，終至日常經營難以為繼。 第二次低潮：救了財務，卻趕跑人才和冒險精神 接任者出井伸之，則是索尼史上最受爭議的執行長。1995年時公司負債近2兆日圓，占當年營收一半。出井預估，當時索尼生存機率不到五成，「在那個生死關頭，當務之急是改善財務結構。」 他開始降低成本以求生，具體政策包括：捨棄那些要增加投資、或研發時間過長的項目，索尼的工程師也無法如過去自由的研究，結果就是人才逐漸流失。 例如，開發出硬碟錄影技術的辻野晃一郎後來就離職，從「特麗霓虹」時代就負責開發電視技術的德原正春，後來也跳槽韓國三星。一名不具名的索尼董事形容此事結果：「三星電視的畫質與索尼越來越像。」這正是索尼失去「與眾不同」的開始。 但，如果沒有明確的財務管理，拉回現實，索尼可能早已被負債壓垮。2012年，平井一夫上任，縮編非核心業務，除了裁員超過1萬人，他還將東京及紐約總部的大樓，分別以11億美元及12億美元出售，並將原本索尼與夏普合資的液晶面板（LCD）公司股份出售，把化學業務賣給日本發展銀行。甚至連出井伸之最自豪的Vaio筆電系列也出售。 另一方面，他強化核心業務，包括加強遊戲機競爭力，收購美國雲端遊戲公司；為虛擬實境鋪路，買下比利時影像感測器廠商SoftKinetic；並將東芝CMOS半導體部門納入旗下，以維持手機零件地位。 決定索尼未來3年獲利能否持續的關鍵點之一，是手機部門的復活進度。當索尼不再為短期求生而掙扎，它才可能重塑創新氛圍，在夢想與現實之間做出更好平衡，也是這個市值超過3.4兆日圓的帝國，70年來不斷修煉的功課。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ SONY這幾天經過一些改革策略下，公司去年度呈現出來的財報也已經轉虧為盈， 雖然手機事業目前還是虧損狀態，但可以注意觀察前幾年的財報，去年度的虧損已經大幅減少， 這表示SONY Mobile轉型的策略有出現功效在，不搶市占排名，但是要搶總銷售額， 銷售額就靠高階系列的機種，來提升獲利，當然也期望SONY往百年企業前進。
東京直擊：SONY復活記
5月，我們來到位於日本東京的索尼總部，與讓這家70年老店轉虧為盈的CEO平井一夫面對面。看曾經一度面臨破產邊緣的索尼，如何在他手中轉虧為盈。復活故事的背後，竟又藏著10個CEO的血淚教訓……
日本最國際化企業Sony低潮8年，2015年終於重回正軌開始獲利。（圖片來源：商業周刊）
日本電子產品大廠索尼（Sony）公布了2015年度（至今年3月底為止）財報，低潮8年終於轉虧為盈。
4年前，索尼創下史上最大虧損，現在，跟日本五大家電業對比，東芝創下史上最大虧損，夏普賣給鴻海，松下與日立淡出家電業，索尼的家電部門已見獲利，八個部門只剩下兩個部門是虧損的。
這個台灣人最喜愛的日企，蘋果創辦人賈伯斯最崇拜的企業，就此回春了嗎？
我們來到索尼東京總部，與CEO平井一夫面對面，並專訪負責手機事業的索尼手機執行長十時裕樹。索尼手機所屬的移動通訊部門是索尼目前仍然虧錢的兩個部門之一，但是經過大整頓，今年有信心轉虧為盈。
十時裕樹透露改革心法：只專注在專長的事。化繁為簡，道理聽來很簡單。但卻是索尼歷經70年10任社長，超過1兆日圓的虧損，才有的體悟。
「技術為本」及「與眾不同」，是索尼的兩大特色，從日本第一台錄音機、全球第一台「口袋型」電晶體收音機、「特麗霓虹」映像管、隨身聽、CD、第一台家庭錄影機、八釐米電影，索尼諸多劃時代產品，無一不展現這兩大特色。
樂在創造的工程師代表了索尼的黃金時期，以致當時日本有「技術的索尼，銷售的松下」諺語，意指索尼長於技術，松下專精銷售。
過去索尼能走在時代尖端，是因為他們走前人未經之路，這造就索尼輝煌的開始，但，卻也幾乎讓索尼面臨破產命運。
第一次低潮：為願景大力擴張，迎來沉重負債
1989年，索尼又走在他人之先，以34億美元買下好萊塢哥倫比亞影業，同時也承擔其12億美元債務，創下當時日本購併美國企業最高價。
當時執意要進行此交易的，是會長盛田昭夫。盛田認為當時索尼的錄影帶規格Beta不敵對手VHS，正是因缺乏內容支持，因此不斷朝各種軟、硬體領域擴張，從半導體、電影、音樂、遊戲、手機、金融保險，不斷擴大投資讓索尼負擔漸增，終至日常經營難以為繼。
第二次低潮：救了財務，卻趕跑人才和冒險精神
接任者出井伸之，則是索尼史上最受爭議的執行長。1995年時公司負債近2兆日圓，占當年營收一半。出井預估，當時索尼生存機率不到五成，「在那個生死關頭，當務之急是改善財務結構。」
他開始降低成本以求生，具體政策包括：捨棄那些要增加投資、或研發時間過長的項目，索尼的工程師也無法如過去自由的研究，結果就是人才逐漸流失。
例如，開發出硬碟錄影技術的辻野晃一郎後來就離職，從「特麗霓虹」時代就負責開發電視技術的德原正春，後來也跳槽韓國三星。一名不具名的索尼董事形容此事結果：「三星電視的畫質與索尼越來越像。」這正是索尼失去「與眾不同」的開始。
但，如果沒有明確的財務管理，拉回現實，索尼可能早已被負債壓垮。2012年，平井一夫上任，縮編非核心業務，除了裁員超過1萬人，他還將東京及紐約總部的大樓，分別以11億美元及12億美元出售，並將原本索尼與夏普合資的液晶面板（LCD）公司股份出售，把化學業務賣給日本發展銀行。甚至連出井伸之最自豪的Vaio筆電系列也出售。
另一方面，他強化核心業務，包括加強遊戲機競爭力，收購美國雲端遊戲公司；為虛擬實境鋪路，買下比利時影像感測器廠商SoftKinetic；並將東芝CMOS半導體部門納入旗下，以維持手機零件地位。
決定索尼未來3年獲利能否持續的關鍵點之一，是手機部門的復活進度。當索尼不再為短期求生而掙扎，它才可能重塑創新氛圍，在夢想與現實之間做出更好平衡，也是這個市值超過3.4兆日圓的帝國，70年來不斷修煉的功課。
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SONY這幾天經過一些改革策略下，公司去年度呈現出來的財報也已經轉虧為盈，
雖然手機事業目前還是虧損狀態，但可以注意觀察前幾年的財報，去年度的虧損已經大幅減少，
這表示SONY Mobile轉型的策略有出現功效在，不搶市占排名，但是要搶總銷售額，
銷售額就靠高階系列的機種，來提升獲利，當然也期望SONY往百年企業前進。